本文摘要：PMO在国内还正处于发展阶段，很多公司的PMO都刚跟上，公司管理体系不完备，PMO科学知识和技能严重不足，这都是很广泛的情况，假如公司在打算重新组建或者刚刚开始运营PMO的时候去找将近方法，第一个原因有可能是你们还没确实弄清楚公司的项目管理情况，这必须PMO跑到部门经理、项目团队的方位去理解;第二则是缺乏适当的科学知识和技能，这可以利用外力来较慢提高。

PMO在国内还正处于发展阶段，很多公司的PMO都刚跟上，公司管理体系不完备，PMO科学知识和技能严重不足，这都是很广泛的情况，假如公司在打算重新组建或者刚刚开始运营PMO的时候去找将近方法，第一个原因有可能是你们还没确实弄清楚公司的项目管理情况，这必须PMO跑到部门经理、项目团队的方位去理解;第二则是缺乏适当的科学知识和技能，这可以利用外力来较慢提高。现在有很多项目型企业都创建了PMO，但是从我理解的情况来看，很多公司的PMO还处在有名无实的阶段。很多公司在创建PMO的时候并不知道该如何重新组建PMO，重新组建之后也不告诉该如何运营，所以这些公司只是正式成立了一个叫PMO的机构，并无法确实充分发挥PMO的起到。

那么，什么样的PMO才是确实对企业简单的呢?　　我们公司的PMO在10年正式成立的时候有三个人，我是PMO部门经理。我们的主要职责是定期搜集所有项目的进展信息，然后向总经理递交项目整体情况报告。这个工作看起来难于，但是实际很更容易受到项目经理的违背，因为我们必须项目经理去填上项目报告，这不会减少他们额外的工作开销。

而我们公司所有的项目经理都归各职能部门必要首府，绩效考核也是他们部门自己展开，所以在搜集项目报告的过程中艰难很多。项目经理都说道：我们现在腊正事还马上，哪有功夫堆这些不行的表格。就这件事，我们和负责管理产品线的部门经理交流，效果也不理想，部门经理说道：他们说道的到底，他们显然很整天，公司人手紧绷，客户对项目的工程进度拒绝又很严峻，他们天天加班费，显然没有时间填表。

等他们整天过这一阵，我让他们给你堆。　　我们当时实在这是他们不解读我们工作的重要性，就去找总经理来推展，后来总经理许可我们部门掌控每个项目经理一定额度的月度奖金，我们也修改了项目报告模板，如果有项目经理没有能如期递项目月报，我们就扣住工资。

这样全面推行了没有两个月，部门经理必要去找我们来了，建议我们把扣住奖金改回放奖金，不然队伍很差带上。于是我们又改为放奖金，但是还是有些项目经理无法如期递报告。这是怎么回事呢，项目报告也修改了，鼓舞制度也有了，还缺什么呢?于是在11年下半年，我们在公司内做到了一次大范围的调查，我们PMO的三个人挨个和一线项目经理交流，调查情况，最后找到一个客观的问题，就是这些项目经理显然太忙了，他们既要为客户实行项目工作，还要为公司内部撰写项目报告，这两项工作发生冲突时，他们自由选择做到客户工作，当然是十分准确和无可挑剔的。

　　但是，他们为什么这么整天呢?通过这次调查，我们找到公司很多项目经理的管理能力不存在严重不足，在项目规划方面的能力也尚待提升，另外就是风险意识不强劲，造成项目总是出有车祸，很多项目经理都出了救火队员，这就是他们总是朋友们的根本原因。找到了这些情况之后，我开始想要我们PMO究竟应当做到什么，书上说道PMO应当是服务于项目和项目经理的，我们却把PMO定位为监管部门，不是给项目经理拜托，而是让项目经理更加整天，这样的PMO似乎对公司是没什么价值的。　　这个找到让我很惊恐，但也有一点隐约的激动，因为我找到除了缴项目报告外，我们PMO还可以做到很多工作，可以有更大的价值，提高项目经理的管理能力就是我们急迫要做到的事情之一。

于是我们联系培训机构给公司项目人员做到了三期培训，分别是项目管理总体框架、启动及项目计划，项目风险、质量管理及过程监控及项目管理硬技能：团队、交流、协商。培训之后，提高还是非常显著的。在培训的过程中，我们也仍然和负责管理培训的梁光华老师就PMO的问题展开交流，渐渐也搞清楚了我们公司及PMO不存在的几个问题：　　职能单一(缴报告和做到培训)，并未几乎起着PMO的起到。　　项目管理体系流程不明、的组织分工不具体、工作并未不作细化分解成、里程碑并未具体设置。

造成计划不精确、可执行性很差，以及继续执行和前进不成功等问题。　　无法谋求管理层和部门反对,领导和辖下之间、牵涉到各部门之间对管理思路、管理模式解读不完全一致。

　　缺少标准的项目管理文档制度、模板。　　项目汇报和监控并未几乎上正轨，汇报和监控制度和具体操作尚待优化。　　考核鼓舞制度过分非常简单，缺少项目经理分级证书体系。　　我们PMO人员的意识和技能也必须提升。

　　当这些问题摆在面前之后，我找到我们要顺利运作一个有价值的PMO，还有很长的路要回头。我们创建了初级的项目经理分级证书体系，这让项目经理的职业发展有了明晰的轨道，对他们的工作也有相当大的鼓舞起到。经过这一系列培训辅导之后之后，我们PMO的工作踏上了正规化，PMO部门的价值也取得了项目人员的接纳，项目经理的项目管理能力和交流能力也获得了提升，公司的项目整体成功率也显然有了提高。

　　在个人操作者层面，咨询机构协助我们编成了《企业项目管理流程和规范》、《范围更改表格》、《项目规划书》、《问题/风险分级对照表》、《项目竣工验收评审报告》、《项目月报》、《项目总结报告》等流程、文档模板，在编成报告之前，咨询机构对我们的一线项目经理展开了了解的调研，在编成过程中，也大大地征询了他们的意见，所以这些报告编成出来之后，十分不受我们一线项目经理的青睐，后来的工作中也给他们带给很多协助。我们公司标准化了从项目立项、计划到项目汇报和监控的运营管理模式，并且协助我们完备PMO职能，让我们的PMO从监控者变为了项目经理的支持者。.。

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